O desafio da governança no agronegócio

Com a governança acontece o mesmo. Empresas de médio porte ainda veem o tema como um luxo reservado a companhias abertas, quando, na verdade, ele se tornou indispensável para qualquer organização que pretenda crescer com estrutura, eficiência e longevidade.

Essa resistência se explica, em parte, pela associação da governança a estruturas complexas e pesadas, como conselhos de administração com membros independentes, comitês de auditoria e riscos e processos formais de reporte. Ocorre que olhar apenas para essas práticas é o mesmo que, nos anos 1990, julgar o celular por seu tamanho e concluir que ele jamais caberia no bolso.

Governança não é um conceito de elite empresarial. É um conjunto de práticas que organiza papéis, decisões e responsabilidades, permitindo que o negócio funcione sem depender da intuição ou da boa vontade de poucas pessoas.

Nas empresas de médio porte, sua aplicação pode e deve ser mais leve, mas não menos essencial. Estruturas básicas, como a definição clara de funções de sócios e gestores, a criação de regras de convivência societária, o registro formal de decisões e políticas simples que orientem equipes sobre relacionamento com fornecedores, gestão financeira e comunicação, já produzem um efeito transformador. Não se trata de burocracia, mas de previsibilidade: todos sabem quem decide, como se decide e com que propósito.

Parte da dificuldade em incorporar a governança vem da cultura empresarial que, por décadas, associou centralização à eficiência. A figura do “dono que resolve tudo” ainda domina o imaginário de muitos negócios familiares.

Esse modelo funcionou enquanto a escala era pequena e as operações giravam em torno de uma única liderança, mas à medida que as empresas crescem e as gerações se sucedem, o excesso de centralização se transforma em risco. Governança não retira autoridade, ela a amplia, porque distribui responsabilidade e cria mecanismos de continuidade que sobrevivem à ausência do fundador.

Outro obstáculo comum é o receio de formalizar conflitos. Muitos empresários acreditam que a criação de regras expõe divergências entre sócios ou familiares, quando, na verdade, é a ausência delas que transforma discordâncias em crises.

A governança atua como uma engenharia preventiva: organiza o espaço de debate, define fronteiras e cria protocolos que permitem resolver divergências com racionalidade, antes que se tornem problemas insolucionáveis. Ignorar isso é como deixar o motor do carro sem manutenção porque ele ainda não deu problema.

Essa visão restrita também deriva do desconhecimento das três dimensões da governança: a familiar, a patrimonial e a corporativa. Nas empresas familiares de médio porte, as duas primeiras são decisivas. A governança familiar estabelece protocolos, conselhos e fóruns de diálogo entre gerações, permitindo que a emoção tenha espaço controlado e construtivo.

Já a governança patrimonial organiza a propriedade, protege ativos e cria mecanismos de racionalização, evitando que decisões apressadas ou divergências pessoais comprometam o negócio. Juntas, formam a base sobre a qual a governança corporativa se sustenta.

No agro, essa relação entre tradição e estrutura é particularmente sensível. Empresas rurais e agroindustriais carregam identidades fortes, nascidas do vínculo com a terra e da cultura da confiança. Muitas famílias do campo ainda veem a governança como algo “da cidade”, distante da prática rural, o que é compreensível diante de décadas em que modelos urbanos foram impostos ao campo sem adaptação aos seus ciclos, linguagens e vínculos.

No agro, o tempo é cíclico, o patrimônio é físico, e as decisões envolvem laços que extrapolam os limites do contrato. A governança precisa traduzir isso em regras objetivas, respeitando o modo de viver e produzir.

Governança, quando bem implementada, dá estrutura e estabilidade às decisões. Permite que o gestor enxergue o negócio como um organismo, e não como um conjunto de tarefas dispersas. No campo, evita sobreposição entre a gestão da fazenda e o patrimônio pessoal da família, define critérios de investimento, organiza a sucessão e protege a empresa de crises que antes seriam tratadas de forma reativa. Além de eficiência, produz credibilidade.

Empresas que demonstram governança inspiram confiança em bancos, fornecedores e colaboradores, pois indicam continuidade e segurança. E, atualmente, a existência de governança é um dos principais fatores para retenção de talentos e das novas gerações nos negócios.

O primeiro passo é começar pequeno: definir papéis, registrar decisões, criar espaços periódicos de discussão entre sócios e gestores e adotar rotinas simples de prestação de contas. O segundo é compreender que governança não é custo, é investimento e método. Ela protege o patrimônio, organiza o tempo e transforma negócios reativos em negócios estratégicos.

Assim como o celular, que parecia dispensável e hoje é indispensável, a governança será, inevitavelmente, o que sustentará as empresas do futuro.

*Amanda Salis Guazzelli e Diego Billi Falcão são fundadores da Governança Agro

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